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阿里三封信,新年能治病?

阿里三封信,新年能治病?

2022年01月11日
過去的一年,阿里很顯然過得并不滋潤,外部的壓力,內部業務的不暢,最后導致了這家電商巨頭,市值跌去了三分之一。于是,新年交替的這段時間,阿里高管密集地發布了三封內部信。在度過了螞蟻上市中止,女員工醉酒涉嫌被性侵、平臺反壟斷等等不平靜的事件后,外部環境發生了劇烈的變化,阿里的高管們想用這種方式,與25萬員工進行溝通。

過去的一年,阿里很顯然過得并不滋潤,外部的壓力,內部業務的不暢,最后導致了這家電商巨頭,市值跌去了三分之一。

于是,新年交替的這段時間,阿里高管密集地發布了三封內部信。

在度過了螞蟻上市中止,女員工醉酒涉嫌被性侵、平臺反壟斷等等不平靜的事件后,外部環境發生了劇烈的變化,阿里的高管們想用這種方式,與25萬員工進行溝通。

天下苦“大公司病”久矣;阿里苦“血脈不通”久矣。

“天貓滿減券和淘寶優惠券居然會存在奇怪的平臺機制沖突問題。”正如業內人士所說,僅看淘寶與天貓之間,就存在長久難拆的“圍墻”。而這種“圍墻”在整個大淘系并非個例,這造成的“血脈不通”已經成為拖累阿里組織效率的一大弊病。

窮則變,變則通,通則久。

2021年12月6日,阿里巴巴董事會主席兼CEO張勇發布內部信,新設立“中國數字商業”和“海外數字商業”兩大板塊,任命戴珊和蔣凡分別負責。

兩天后,加入本地生活團隊100天的俞永福,寫了加入后的第一封內部信,跟他的同學們聊了包括組織改革在內的5件事。

2022年1月6日,戴珊發布內部信,并宣布了中國數字商業板塊進行新一輪組織架構調整。

這三封信,都在透露著同一個信息,阿里求變,希望打通自己的任督二脈,優化內部業務,壓榨出更多的潛在價值。

人已經在動,事真的能辦成嗎?

內外皆有憂的大環境

2021年,阿里的日子并不好過。

這一年,頻繁被罰款的背后,是阿里的增長焦慮:流量紅利見頂,平臺競爭白熱化,阿里電商板塊似乎已經失去當年雄風。特別是如今反壟斷的大環境下,也堵死了希望通過收購實現商業版圖的擴大這條路。

此外,如今下沉市場崛起,內容電商、直播電商恰是風口,不僅有京東、拼多多的奮力追趕,還有抖音、快手的虎視眈眈。面對C端業務放緩、廣告收入近乎停滯等問題,阿里早期領跑行業的優勢變得不再明顯。

而在內部,橫在淘寶與天貓兩個部門之間長久難拆的“圍墻”,已成為拖累整個阿里組織效率的一大弊病。各板塊的各自為戰,一定程度上已經使其從彼此共生關系逐漸向競爭關系過渡,比如,淘寶直播扶持薇婭李佳琦,客觀上卻滅掉了聚劃算。

由此,當戴珊內部信宣告“阿里電商最核心的淘寶與天貓兩大業務將在后臺實現全面融合”時,就讓人很容易理解:如今電商江湖激戰正酣,阿里迫切需要的不再是各自為戰、內部賽馬,而是要內部梳理、整合資源、合力出擊。

“整個阿里集團,之前是多條業務線并存,現在的調整就是板塊制,幾個總裁分權,相當于原來是中央面對各個省,現在變成所謂的‘大區制’。”長期跟蹤阿里的行業觀察家樸玉(化名)對阿里這次整體改革的大框架,給出了自己的解讀。

阿里官方則將這輪針對大周期變化的調整,定義為對“多元化治理體系”的升級。張勇在其內部信中表示,此番改革的目的,是“決策更高效,行動更統一,各個一層組織之間的定位和分工更明確”。

在2021年9月22日的《萬物到家,阿里本地生活手中有幾張牌》一文中,陸玖財經已經分析過,在本地生活賽道,“阿里手中的牌更多,但是,由于體系龐雜,難以整合,各個板塊的協同一直是個問題”。本地生活板塊的龐雜只是阿里內部協同問題的一個代表,在阿里內部還存在不少其他需要梳理的架構。

疏通內部溝通,形成更好的協同,阿里的“戰斗力”可能再上一個臺階。張勇提出的集團改革大思路,正是基于此。

被賦予了更高的自主權后,各個板塊的負責人圍繞著整體思路,先后制定了適用于不同板塊的具體措施。

俞永福出任本地生活公司CEO,負責本地生活、高德地圖、飛豬三大部分業務。2021年7月15日,高德地圖舉行了品牌升級發布會,旨在以地圖為入口,聯通吃喝玩樂行等本地生活的各方面。這是俞永福打通自己負責的各項業務的重要一步。

在最近一封內部信中,俞永福沒有具體提出下一步措施,但強調了“組織敏捷首先要提高‘業務架構能力’和‘組織架構能力’”,暗示組織架構調整一定會到來。

戴珊的信比俞永福的信包含更多“干貨”,宣布了對大淘寶組織的調整。這次調整的核心是,融合淘寶和天貓的行業運營,打通了從前的運營壁壘,并且從行業運營走向產業經營,更好地服務商家,特別是中小商家。調整之后,整個大淘寶的商家服務和運營、平臺的規則和治理等,可能將發生較大改變。

打通業務之間的壁壘,無論消費者還是商家的流量,都可以在體系內自由流通。可以預見,更多改變正在路上,例如,蔣凡還沒有提出海外數字商業板塊的發展思路,這次平疇和凱夫被調赴海外數字商業板塊。陸玖財經預測:隨后蔣凡應該也會有所行動,新的計劃可能很快就會發布。

拔高“用戶體驗”重視度

陸玖財經注意到,目前可以看到的阿里的重要變化,都還是發生在商業板塊,幾乎所有的調整和改革,都圍繞著“讓天下沒有難做的生意”,或者說是為了“讓天下的生意更好做”。

阿里集團2022財年中期報告中數據顯示,包括中國零售及批發商業、跨境及全球零售及批發商業、菜鳥物流、本地生活等在內的商業收入,對總營收的貢獻率依然高達86%,與2021財年同期持平,并且是集團息稅前利潤(EBITA)的幾乎唯一來源(當期云計算EBITA僅為2%)。即使云計算等業務展現出了較強的增長,商業依然是阿里的基本盤,且在幾年內很難被替代。

互聯網行業整體發展降速,國內國際經濟和監管局勢都未定,在此形勢下,保證自身基本盤穩定,對于任何一家公司都至關重要,對阿里也不例外。

此外,從戴珊的內部信提到的“全面聚焦用戶體驗、客戶價值”,證明阿里未來將消費者體驗拔高到了戰略價值層。

戴珊是1999年起參與創辦阿里巴巴集團的“十八羅漢”之一,她早年擔任阿里集團首席客戶服務官時,曾對原有的客服體系進行大刀闊斧地調整,將原本分散在各業務區塊的客服團隊進行整合,推出多項極致服務體驗。

在戴珊的操盤下,隨著未來打通淘寶天貓之間的壁壘,用戶運營及發展中心的設立,消費者的購物體驗必定會有所提高。

未來,阿里基本盤不變,核心使命不變,努力的方向自然也沒有大的變化,只是在不同階段輕重緩急適時調整。讓用戶的體驗更好、更順暢,讓商家開店、做生意的阻礙更少、流程更短、成本更低,讓平臺的規則和監管更符合大的規范,創造更大的社會價值。

樸玉分析,阿里的頂層設計調整已經完成了,現在各個BU的調整,是為了從原來粗放式的尋求增長,變為更精細化的運營,總體的思路短期內不會再變。

“疏通”:讓血脈流動

對于阿里來說,更精細化運營可以是更加垂直的分類,例如在淘寶搜索“蝦”,會自動顯示出白蝦、黑虎蝦、北極甜蝦等細分品類,但更重要的是把用戶和商家生態做得更好,這就又回到之前提到的關鍵詞:疏通。

阿里之前內部有多“堵”?陸玖財經曾經在盒馬APP下單,超過配送時間卻依然沒有送出。打電話咨詢,盒馬方面回應,在APP下單需要等盒馬自己的配送人員有空,而不能由眾包騎手或者餓了么藍騎士配送。

電商方面,之前淘寶、天貓等平臺的運營規則不同,同時在兩個平臺都有店鋪的商家,可能需要和兩班人馬對接,在各種購物節期間,也要針對不同平臺制定兩種促銷策略,效率低下。

投行分析師留白(化名)認為,對于阿里來說,打通同一板塊之間的不同業務,相當于把一個個封閉的魚塘打通,讓自己的內部資源流動起來,增強活力,增加創新,內部的水“活”了,才能讓商家用戶“活”,自己一潭靜水,商家這些“魚”也游不出去。

具體來說,以戴珊這次改革為例,行業觀察家楊劍認為:“淘寶和天貓的打通,更多是人員協作,內部配合的打通,業務上的職責,淘寶和天貓不會大改,但各司其職的背后,是讓非標品具有更大的可能性發展為標品,從平臺層面,發揮平臺企業動能,去推動非標品的中小微企業往標品發展。”

無論是拼多多還是淘特,之前的思路都是低價和補貼,總體是降價降質,但下沉市場的實際需求是降價提質,而階段性解決這個問題,就需要用更標品化的思路去服務下沉市場。只有內部打通,淘特用戶的標準化需求,才能更好地反應到天貓端,從而通過平臺的內部聯動,讓下沉市場與標品類需求有聯系的紐帶。

這就是大淘寶疏通之后,信息和資源流通帶來的價值。

“現在看,單純地利用信息對稱原理,去提供平臺服務,潛力已經不大了。幫助商家發展,提供商家需要的商業信息,從而引導商家觀念變革,并從中獲取共有利益,才是淘系再次獲得增長動能的前提。而這一切的基礎,就需要淘系,先把自己內部環節打通,減少內耗、增加協作。這應該是這次調整的目的。”楊劍補充道。

“變則通”,阿里要通,最重要的就是要改變,改變的方式無非模仿和創新。阿里目前的業務構成和體量,在國內外都沒有可以模仿的對象,創新是最好的也是唯一的改變方式。阿里等民營企業在崛起的過程中曾經是全社會的創新典范,提升了中國社會的整體創新活力,然而,在企業做大之后,想要創新就變得越來越難。

現在的經濟環境和監管要求,相當于給了阿里等大企業一個外力,推動他們重新創新——

用創新帶用戶和商家,用創新去挖掘新機會,這樣平臺才能得到反哺。

挑戰:必須經歷陣痛

道理大家都懂,阿里的管理層應該早就明白打通各條業務線之間的好處,但正如上文所說,企業做大后,想要改變,想要創新,就越來越難,因為改變無非從人員、架構、流程三大方面,而其中任何一方面的調整,都有很多利益牽扯。

比如,餓了么和口碑合并,誰來負責?天貓與淘寶的大整合,有沒有部門冗余要裁撤?

集團總裁負責各個板塊,相當于各個板塊的“CEO”,此前直接向張勇匯報的高管們有可能要向新的負責人匯報,是否心甘情愿?

管理層調動時,每個管理人員如何迅速上手業務,是否能勝任,做得比之前的人更好?

在優化流程的過程中,多余的人員是直接裁員還是調至另外的崗位,如何妥善安置?

這次戴珊的調整,任命思函負責新成立的平臺策略和運營中心,思函之前在淘系負責產品時,曾與蔣凡內部賽馬,最終失利,這次重回淘系,是否能幫助淘系再次發展,是否能服眾?

阿里現在的規模,業務的合并、分拆,涉及的人員復雜程度可能不比優酷和土豆、當年的美團和大眾點評合并低。

所以,俞永福在信中打了預防針:“我們要組織敏捷,要把時間精力放在解決業務問題上,減少‘證明自己是對的,證明自己是好的’。這種敏捷,一定會帶來很多不完美的問題,請大家理解和包容。”戴珊因為大淘寶人表示“只要為業務好,隨便怎么調整我都沒關系”而“特別感動”。

張勇說:“距離成為一家真正意義上的全球化公司,距離在潛力廣闊的海外市場有更大作為,我們還有很長的路要走。”

戴珊說:“國內電商領域的競爭是前所未有的激烈,大家都在為如何提供更好的客戶價值而努力拼搏。”

阿里現在的改變、優化和創新是必要的,是下一發展階段更加靈活、敏捷、高效必須經歷的,但現在只是確定了方向,整個過程,可能伴隨著各種阻礙,需要更多時間,需要不斷地調整和努力。

化用張勇的觀點,對于22歲的阿里巴巴,這又是一個全新的開始,是其面向未來變革的起點。改革必將伴隨著陣痛,只能通過合理周密的計劃讓問題變少,陣痛減輕,卻不可能徹底避免。

但這又是阿里現在必須做的。這次“活血之戰”能否成功,可能決定了未來的阿里,是否能適應新的大環境,是否能繼續發展。

除了戴珊和俞永福,關于海外業務、關于螞蟻,還有很多結構性和方向性的問題需要梳理。三封信之后,也許還有第四封、第五封內部信。但愿阿里一路走好,活血化瘀,通則不痛!(財富中文網)

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